Stratégie, arrêtez d’aller vite, gagnez du temps

En agence, l'adoption de pratiques stratégiques simples permet de gagner en clarté, en cohérence et en lucidité afin de prendre des décisions plus éclairées au jour le jour.

Les directeurs de projet comprennent rapidement l'aspect chronophage de ce poste. Ce travail n'accapare pas simplement du temps, il l'absorbe entièrement. Les agendas débordent de briefs clients, de réunions de coordination, de sessions créatives et d'appels avec les partenaires, laissant peu d'espace pour autre chose. À un moment donné, il devient nécessaire de reconnaître une vérité difficile : le travail peut envahir la vie personnelle.

Trop de directeurs de projet considèrent la stratégie comme une activité distincte de l'exécution, une tâche à aborder lorsqu'ils auront "le temps". Mais la stratégie doit faire partie intégrante de la réflexion quotidienne en agence. Il ne s'agit pas uniquement de réunions trimestrielles ou de présentations. C'est un état d'esprit. Sans pratique quotidienne, il n'y a pas de véritable stratégie.

Ne pas attendre d'avoir le temps

Les directeurs d'agences confient souvent que leurs équipes manquent de temps pour la stratégie. "Nous jonglons entre tellement de clients et de projets, l'équipe est constamment sous pression. Les créatifs et développeurs ont à peine le temps de réfléchir au-delà des livrables immédiats."

La réponse reste invariablement la même : la stratégie n'est pas déconnectée des activités quotidiennes. Considérer la stratégie comme une tâche nécessitant un créneau dédié constitue déjà une erreur d'approche.

Du temps doit être accordé à la stratégie, mais pas de la façon habituellement envisagée.

Voici la réalité : l'exécution des projets clients accaparera tout le temps qui lui est accordé.

Il y a toujours un projet urgent à livrer, un brief à analyser, des clients à informer et une multitude d'emails qui s'accumulent. Les clients sont toujours exigeants et les délais toujours serrés. Pourtant, personne ne vide complètement sa boîte de réception chaque jour. Malgré tous les efforts, il est impossible de tout gérer.

C'est donc une question de priorités et de limites.

Plutôt que d'attendre un hypothétique moment de calme (qui n'arrive jamais) pour travailler sur la stratégie de l'agence, il convient simplement de commencer en intégrant la réflexion stratégique dans la gestion quotidienne de projets.

Cette démarche donne initialement l'impression de ralentir, mais la productivité globale n'en sera pas affectée, voire s'améliorera. Une approche stratégique exige de prendre du recul pour réfléchir, mais plus la vision est claire, plus rapidement les décisions peuvent être prises et les équipes alignées par la suite.

Ne pas céder à l'illusion de la clarté

L'un des plus grands obstacles à la stratégie est l'illusion que tout est déjà clair. Les responsables de projet et d’agence rejettent souvent les discussions stratégiques en affirmant : "C'est évident. Tout le monde le sait." Cette approche est erronée.

Avoir une vague idée non structurée n'équivaut pas à disposer d'une stratégie claire. Une bonne stratégie peut être expliquée simplement. Et la seule façon de vraiment clarifier quelque chose est de l'écrire. Penser, parler et écrire activent différentes parties du cerveau. Mettre par écrit oblige à affronter les lacunes, les incohérences et les hypothèses qui semblaient auparavant évidentes.

Plus important encore, cette formalisation favorise l'alignement interne de l’ensemble des collaborateurs. Supposer que toute l'équipe partage la même vision sans le vérifier mène à une exécution fragmentée. Lorsque la stratégie est formulée clairement, les membres de l'équipe réagissent, et c'est précisément l'objectif. Si des débats émergent, c'est bon signe. Cela signifie que l'équipe s'investit. Cela signifie que différentes perspectives apparaissent, et ces points de vue pourraient révéler des éléments négligés initialement.

Ces discussions ne sont pas des distractions, elles font partie intégrante du processus. La stratégie ne consiste pas à convaincre tout le monde de la justesse d'une approche ; il s'agit d'affiner la réflexion grâce aux retours. Ignorer cette étape risque de créer une équipe qui se croit alignée alors qu'elle travaille en réalité vers des objectifs divergents.

Il ne faut donc pas présumer que tout est clair. La mise par écrit est essentielle. Il faut se challenger à expliquer l'approche. Si personne ne remet en question la stratégie, c'est probablement qu'elle n'est pas allée assez loin dans sa réflexion.

Engagement. Habitude. Dépendance.

Appliquer une approche stratégique exige de l'engagement. Avant de lancer quoi que ce soit, il est nécessaire de bien comprendre ce qui doit être fait et pourquoi.

Ce changement de mentalité constitue la première étape, et la plus difficile.

Il faut résister à l'impulsion de passer directement à l'action, répondre aux demandes des clients, planifier les ressources, etc. Il peut être nécessaire de rassurer en expliquant que le travail est en cours, mais qu'il est réalisé d'une manière qui maximise les chances de succès.

Avec le temps, cet engagement devient une habitude au sein de l'agence. À un moment donné, cette démarche devient naturelle ; la clarification des objectifs business, la remise en question des hypothèses et la définition d'une voie claire pour chaque projet s'effectuent automatiquement. En équipe, cette approche peut être formalisée en créant une série de questions stratégiques auxquelles répondre avant tout lancement de projet. Une fois cette routine établie, tous les processus se déroulent plus efficacement.

Mais attention, la stratégie finit par devenir addictive. Après avoir expérimenté le pouvoir d'une réflexion stratégique claire dans la gestion d'agence, tout retour en arrière paraît impossible. Avancer sans stratégie semble aussi risqué que conduire les yeux bandés. Ce qui semblait autrefois superflu devient indispensable.

En l'absence d'initiative, la stratégie reste lettre morte

La stratégie peut sembler relever de la responsabilité de quelqu'un d'autre dans l'agence, mais c'est tout le contraire. Si elle est difficile à mettre en œuvre pour une personne, elle l'est également pour tous les membres de l'équipe. Mais les directeurs de projet et dirigeants d'agence occupent une position unique, car c'est à ce niveau que la stratégie se transforme en action concrète. Si la stratégie n'a pas été clairement définie en amont, accepter ce flou est contre-productif. Cela gaspillerait inutilement les ressources les plus précieuses de l'agence : le temps et la créativité de l'équipe.

Le rôle des responsables ne se limite pas à l'exécution des projets, mais englobe la réflexion stratégique. Il s'agit de donner forme aux idées abstraites qui circulent. De traduire des objectifs vagues en plans d'action concrets vers le succès. De veiller à ce qu'avant de concevoir, de présenter, d’engager ou de livrer quoi que ce soit, en interne ou à un client, chaque membre de l'équipe comprenne clairement ce qu'est le succès, comment y parvenir et pourquoi c'est la meilleure approche.

Au début, cela peut sembler être une charge de travail supplémentaire pour l'agence. Mais avec le temps, l'équipe commence à compter sur cette clarté stratégique. Les membres s'attendent à ce que les bonnes questions soient posées, que des connexions soient établies entre des éléments qu'ils n'avaient pas identifiés. Et finalement, la stratégie ne se limite plus aux projets individuels : elle influence la stratégie globale de l'agence, son positionnement et sa croissance.

La stratégie n'est pas une activité à laquelle on consacre du temps lors de rares moments de répit, car ces moments n'existent pas dans une agence dynamique. La stratégie est un élément à intégrer à chaque aspect du travail quotidien. En la pratiquant chaque jour, l'agence transforme progressivement son fonctionnement et ne peut plus revenir à des méthodes moins structurées.